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社員からは事細かに評価制度のアレがこうだと、私はどうなるんですか?と問われる。

一応、次のように対応してはいる。

・評価制度の設計思想を説明すること
・評価制度の思想に基づくと個別にはこの判断となるということ
・評価制度は万能ではないこと


結論からすると、私が思う評価制度は、細かな指標を出すか出さないかは別にして
「上の人間が好きな人を評価します」という公言がベストだと思う。

結局、細かな指標は「上の人間が好きな人」はどんな人かを具現化しただけだ。
わかる人には当たり前のことと思われるかもしれないが、一般的に普通の社員は
「評価制度の項目」を絶対視するから問題だと思っている。

私企業で、特に上場していない、200人以下くらいの企業であればなおさらである。
むしろ評価制度と好き嫌いが半々であることは実感できるだろう。


大企業でも中小企業でも、この評価基準にすれば絶対に大丈夫というものはない。
絶対に伸びる株の銘柄もなければ、絶対に儲かるビジネスもないのと同じく、
絶対に皆が満足して、正確なひとつのものさしで測れるような評価基準はない。

絶対にない。

その瞬間は99%が納得しても、少しでも環境が変わり人が変われば、合わなくなる。
「皆が満足する」という言葉自体、変化に対応する必然性を含んでいる。
人が替わっても、入れ替わったメンバーが満足していなければいけないからだ。

それでも今現在、良い制度を持っている企業というのは、形はどうであれ
変化への対応を社員にコミットさせているわけだ。

変わっていく中でも会社は最善を尽くすので、皆も最善を尽くしてほしい、
同じ方向性で最善を尽くした人を評価する、という合意形成が全体として
取れている会社は評価制度も「良い」ように見えるだろう。

それは評価制度だけでなく、評価からの昇給・昇格、降格などの仕組み、
採用の受け入れや教育研修、退職勧告にいたるまで全般がクリアで
それぞれに思想が一本筋で通っている制度になっているはずだ。

組織の強さとはこういったものを示し、個々人のエゴを上回る形で
チームを思いやれるメンバー育成がそれを支えるのだろう。

洗脳のようにも見えるが、全面的に思想を植えつける必要はなく、
この部分に関して意図が伝わっていればそれでよい。



制度をつくるのではなく、組織をつくるという発想が必要なのだ。


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